Das (langsame) Werden einer Debit-Kreditkarte - Teil 2

Im September habe wir nach einer langen Marathonstrecke die Kontist Mastercard gelauncht. Wie ihr euch vielleicht erinnert, haben wir das Launch-Datum einige Male verschoben, den Beta-Test verlängert und einige nervige Probleme in der Benutzung noch lange mit uns rumgeschleppt. Woran lag es? Unsere vier Gründer nehmen in einer neuen Blog-Reihe zum Entstehen einer Bankkarte Stellung…

Heute erzählt unser COO, Alexander Baatz

Warum seid ihr ohne Karte gestartet?

Wir sehen das Konto als den zentralen Ort des finanziellen Lebens. Insofern war es für uns der natürliche Startpunkt. Irgendwo muss man ja anfangen!

Hattest du oder jemands anders im Team Erfahrung mit der Ausgabe von Kreditkarten und/ oder mobilem Banking?

Ich habe kurz nach dem Launch bei N26 die Leitung von Operations und Business Development übernommen. Auch deren Verifikationspartner IDNow, mit dem wir heute auch bei Kontist zusammenarbeiten, stand damals gerade erst in den Startlöchern. Um den neuen Video-Identifikationsprozess zu meistern, musste damals die Zahl der Kontoeröffnungen pro Tag stark begrenzt werden. In Bezug auf die Ausgabe von Kreditkarten lernte ich in dieser Rolle, dass sich gebührenfrei gut verkauft, da viele Kunden vier oder fünf Karten parallel benutzen.

Dein Background?

Ich bin in der Berliner Startup-Szene zuhause. Ich habe in verschiedenen Ecommerce Operations Rollen für Westwing, Rocket Internet und Kiveda gearbeitet. Zum Zeitpunkt als Kiveda Küchenquelle gekauft hatte und die operativen Jobs in Richtung Nürnberg gingen, fragte mich ein alter Rocket Kollege, ob ich nicht bei seinem neuen FinTech N26 helfen wolle…

Was passierte nach dem Konto-Launch im Februar im Hinblick auf die Karte?

Ein großer Teil unserer Kunden hat die Karte sehnsüchtig erwartet. Wir haben verstanden, dass sie das Kontist Angebot erst rund macht. Ohne sie hatte das Konto für unsere Kunden nur eine sehr eingeschränkte Funktionalität.

Warum war die Karte wichtig für Kontist?

Die Karte ist enorm wichtig. Nicht nur, weil unsere Kunden uns so häufig danach gefragt haben und weil wir an den Interchange-Gebühren der Mastercard Business Geld verdienen - sondern auch, weil die Karte uns hilft, Folgendes zu leisten:

Transparenz über geschäftlichen Finanzen schaffen. Nach der Einnahmenseite können unsere Kunden mit Hilfe der Karte auch die Ausgabenseite ihres Geschäfts über das Kontist Konto abwickeln. So bekommen sie erst einen Überblick, wo sie finanziell stehen.

Automatisierung von lästigen, aufwendigen Arbeitsschritten. Buchhaltung ist der wirklich aufwendige Teil am Finanzmanagement und durch eine saubere Integration von Banking und Buchhaltung, können wir für Kunden langfristig den Aufwand reduzieren und Zeit einsparen. Die Karte kann die Verbuchung von Ausgaben für Nutzer enorm vereinfachen, da Kartenausgaben sofort belastet werden und der Nutzer in Echtzeit darüber benachrichtigt wird.

Was hat das Projekt Karte nach hinten geschoben?

In Bezug auf den Umsetzungs-Partner standen wir vor der Wahl:

Entweder Wirecard Bank, die Marktführer mit langjähriger Erfahrung im Issuing der Mastercard sind und uns obendrein die Option einer virtuellen Bankkarte boten. Eine Zusammenarbeit erforderte jedoch die Entwicklung einer separaten technischen Integration, was einen hohen Aufwand mit sich brachte.

Oder Solaris, mit denen wir bereits zwecks Bereitstellung unseres Geschäftskontos zusammenarbeiten. Eine Karte mit Solaris bedeutete eine einfachere Integration. Allerdings hatte Solaris zu diesem Zeitpunkt noch keine eigene Bankkarte am Markt und keine Erfahrung in der Ausgabe von Bankkarten. Die Kontist Mastercard wäre also eine ganz neue Lösung gewesen.

Was waren dabei die größten Stolpersteine?

Unsere Entscheidung für eine Karte mit Wirecard und damit de Facto für zwei verschiedene Partner - einen Bankpartner und einen Karten-Partner - erschwerte die Implementierung, da beide Seiten beteiligt waren und wir beiden Seiten erklären mussten, was wir wie vorhatten. Beide Institutionen, Wirecard und Solaris, sind von der BaFin reguliert. Da gibt es eine Menge Fallstricke zu beachten. Beide müssen bestimmte Prozesse auf ihrer Seite gewährleisten. Herauszufinden, wie wir innerhalb dieses Konstrukts Abläufe für den Nutzer vereinheitlichen konnten, kostete enorm viel Zeit. Beispielsweise galt es zu identifizieren, wie beide Banken in dem Prozess von Kontist sicherstellen konnten, dass Kunden für ihr jeweiliges Produkt legitimiert sind. Ein Nutzer kann die Bankkarte direkt in der Kontist App bestellen, nachdem er sich für das Geschäftskonto legitimiert hat und das Konto eröffnet wurde. Das heisst, im Hintergrund müssen Dokumente zwischen den Partnern ausgetauscht werden. Oder die AGB der verschiedenen Partner müssen stimmig sein. Da mussten wir beispielsweise Kündigungsfristen anpassen. Durch solche Sachen, die absolut ihre Richtigkeit haben, verlor das Projekt an Geschwindigkeit.

Nebenbei gab es auch in der Zusammenarbeit mit Mastercard Stolpersteine. Sie hatten beispielsweise einen unerwartet langen Approval-Prozess für das Karten-Design, das für uns als digitale Bank den hauptsächlichen physischen Kontaktpunkt mit unseren Kunden darstellt und deshalb sehr wichtig ist. Das Design der Karte musste in sehr kurzer Zeit fertiggestellt sein, um den zeitlichen Anforderungen Mastercards zu entsprechen.

Zwischen welchen Optionen musstest du dich entscheiden? Und welche Vor- und Nachteile galt es dabei abzuwägen?

Es galt, immer abzuwägen zwischen Zeit und Geld. Für uns war eine zügige Umsetzung des Projektes immer von höherer Bedeutung als eine Reduzierung der Kosten. Deshalb haben wir viel Zeit mit Anwälten verbracht, auch wenn das ein hoher Kostentreiber des Projekts war. Da verschiedene Parteien beteiligt waren, war die Diskussion rund um das Produkt auf rechtlicher Ebene komplex und aufwendig.

Für welchen Lösungsansatz hast du dich entschieden und warum?

Wie gesagt haben wir uns auf Unternehmensebene aufgrund der virtuellen Mastercard für Wirecard als Karten-Partner entschieden. Wir glauben, dass in unserem Segment der Selbständigen nicht jeder unbedingt eine physische Bankkarte benötigt. Physische Karten bringen immer auch höhere operative Kosten und Gebühren mit sich. Wir wollten einfach unseren Kunden eine weitere Option geben. Mit der virtuellen Karte können sie alle Online Einkäufe tätigen, ob es dabei ums Bestellen von Dienstleistungen oder das Buchen von Reisen geht. Die virtuelle Karte kostet nichts und ist sicher, da sie nicht verloren gehen kann.

In meiner Operations Rolle habe ich mich auf das Vertragswerk fokussiert. Ich habe sehr eng mit Anwälten zusammengearbeitet und mir jedes Detail genau angeschaut. Es gab letztendlich einen Vertrag mit mehr als 140 Seiten, von denen ich jede mehrmals gelesen habe.

Wie hat sich das während der nächsten Zeit entwickelt?

Jede Woche gab es ein neues Problem. Rechtliche Abteilungen brechen nichts übers Knie. Probleme mit dem Produkt wurden oft erst spät erkannt, nachdem wir bereits viel Arbeit darin investiert hatten. So mussten wir in vielen Anwendungsfällen nochmal von vorne anfangen.

Die Karte wurde gelauncht - seither gibt es einige hartnäckige Issues. Für den Moment heißt es………?

Verbessern, verbessern, verbessern.

Was ist dein größtes Achievement bei dem Karten-Launch?

Das Vertragswerk.

Welchen Rat würdest du einem FinTech-Unternehmen geben, das einen Bankkarten-Launch plant?

Auf das Detail kommt es an. Man muss ein solches Projekt an allen Stellen bis ins kleinste Detail verstehen. Das ist im Nachhinein natürlich leicht gesagt.